Zasady ładu korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Organy nadzorowane takie, jak banki, spółdzielcze kasy oszczędnościowo-kredytowe czy towarzystwa ubezpieczeniowe są uznawane za instytucje zaufania publicznego. Dlatego tak ważne jest, aby ich wewnętrzna struktura oraz relacje z odbiorcami usług były odpowiednio transparentne i ujednolicone na poziomie krajowym.

Temu właśnie służą zasady ładu korporacyjnego (ang. corporate governance) opracowane przez Komisję Nadzoru Finansowego. Ich zadaniem jest uzupełnienie regulacji normatywnej, wynikającej z k.s.h. i innych ustaw regulujących powstawanie, funkcjonowanie i rozwiązanie danego rodzaju podmiotów o wytyczne dotyczące struktury i sposobu realizacji obowiązków oraz procesów.

Zasady ładu korporacyjnego mają określić:

• relacje między udziałowcami i klientami instytucji;
• organizację instytucji nadzorowanych;
• funkcjonowanie nadzoru wewnętrznego;
• funkcjonowanie kluczowych systemów i funkcji wewnętrznych;
• funkcjonowanie organów statutowych (np. zarządu, rady nadzorczej), a także ich wzajemne współdziałanie.

Wdrożenie ładu korporacyjnego ma na celu nie tylko zwiększenie sprawności działania danej instytucji oraz poprawę jej wizerunku. Poprzez edukację klienta, rzetelność wobec niego i uczciwe prowadzenie kampanii marketingowych instytucja obowiązana daje świadectwo o jakości całego sektora rynku finansowego.

Ład korporacyjny dla instytucji nadzorowanych dotyczy dziewięciu sektorów, które razem składają się na całokształt funkcjonowania podmiotu. Ich wdrożenie może wymagać daleko idących zmian nie tylko w polityce firmy, ale też w infrastrukturze IT, dokumentacji oraz wyodrębnieniu i podziale procesów. Dlatego działania powinny być starannie zaplanowane i przeprowadzone przez kancelarię prawną z wieloletnim doświadczenie w zakresie obsługi instytucji nadzorowanych.

Organizacja i struktury organizacyjne

Organizacja podmiotu powinna być przede wszystkim transparentna i uwzględniać kontrolę, sprawozdawczość oraz przepływ informacji i dokumentów. Najważniejsze informacje dotyczące struktury należy ujawnić na stronie internetowej.

Uprawnienia, obowiązki i zakres odpowiedzialności w ramach poszczególnych struktur powinny być wyodrębnione w sposób precyzyjny, który wyklucza wzajemne nakładanie się ich i ustalenie zakresu. Dotyczy to nie tylko centrali, ale również wszystkich oddziałów regionalnych, ale też pojedynczych działów i komórek.

Instytucje nadzorowane są zobowiązane do przestrzegania przepisów prawa oraz zaleceń nadzorczych wydawanych przez odpowiednie organy, w tym KNF, ale również międzynarodowe ciała EBA, ESMA oraz EIOPA.

Ustalając cele strategiczne należy uwzględnić możliwość efektywnego monitorowania ryzyka, zachowania ciągłości na wypadek zakłóceń oraz dynamicznego wdrażania zmian, pozwalających na dopasowanie strategii do zmieniających się warunków.

KNF podkreśla konieczność zatrudniania wykwalifikowanego personelu z uwzględnieniem jego wiedzy i doświadczenia. W celu zapobieżenia naruszeniom znaczenie ma stworzenie mechanizmów pozwalających na efektywny whistleblowing bez ryzyka negatywnych konsekwencji dla zgłaszającego.

Relacje z udziałowcami instytucji nadzorowanej

W kwestii relacji z udziałowcami instytucje nadzorowane powinny przede wszystkim zapewniać dostęp do rzetelnych i kompletnych informacji z zachowaniem równego traktowania. KNF kładzie silny nacisk na kierowanie się interesem instytucji nadzorowanej oraz rozdzielenie funkcji właścicielskich i zarządczych.

Zarząd instytucją nadzorowaną powinien być zbudowany w taki sposób, aby pozostawał poza wpływem udziałowców, a ewentualne uprzywilejowania nie mogą prowadzić do naruszenia zasady równego traktowania.

Instytucje nadzorowane powinny być również niezwłocznie dokapitalizowane lub powinny otrzymać wsparcie finansowe od udziałowców tak, żeby wykonywanie przez nie obowiązków nie było zagrożone.

Wszelkie transakcje dokonywane z organizacją powiązaną powinny być dokonywane w sposób maksymalnie transparentny, z udostępnieniem osobom zainteresowanym niezbędnych informacji dotyczących warunków oraz wpływu na instytucję nadzorowaną.

Działanie organu zarządzającego i nadzorującego

Odnosząc się do organu zarządzającego i nadzorującego KNF na plan pierwszy wysuwa określenie odpowiednio wysokich wymagań kompetencyjnych, które zagwarantują właściwy standard wykonywania swoich obowiązków. Te kompetencje powinny być odzwierciedlone przez wiedzę, doświadczenie i umiejętności, a także znajomość polskiego rynku finansowego.

Dla osób kierujących działaniem instytucji nadzorowanej priorytetem zawsze powinno być jej bezpieczeństwo, a nie maksymalizacja zysku. Zasady ładu korporacyjnego ograniczają również możliwości podejmowania innych działań zarobkowych lub zasiadania jako członek organów w innych podmiotach. Działanie te nie mogą negatywnie wpływać na jakość wykonywanych obowiązków. Można przypuszczać, że – podobnie jak w przypadku innych funkcji zaufania publicznego – dopuszczalnym byłoby np. wykonywanie działalności dydaktycznej lub publicystycznej.

Zasady ładu korporacyjnego zawierają de facto powtórzenie zakazu, który pojawia się w k.s.h., dotyczący prowadzenia działalności konkurencyjnej przez członka zarządu lub rady nadzorczej. Dokładne zasady ograniczania konfliktu interesów powinny zostać uregulowane w aktach wewnętrznych danej instytucji.

Skład liczebny organów powinien być dopasowany do charakteru i skali prowadzonej działalności, przy czym zawsze musi być on kolegialny.

Polityka wynagradzania

Zasady ładu korporacyjnego określają również główne założenia polityki wynagradzania osób zasiadających w organie zarządzającym i nadzorczym, a także tych pełniących kluczowe funkcje w instytucji. Płace powinny być transparentne i sprzyjać rozwojowi i bezpieczeństwu podmiotu.

W sytuacji, kiedy wynagrodzenie składa się ze składników stałych i zmiennych, elementy „ruchome” należy uzależnić od obiektywnych kryteriów. Polityka wynagradzania nigdy nie może skłaniać do podejmowania ryzykownych działań, np. poprzez wprowadzenie systemu premiowego za określone osiągnięcia.

Polityka informacyjna

Polityka informacyjna to przede wszystkim udostępnianie danych z uwzględnieniem udziałowców oraz klientów instytucji. W miarę możliwości należy umieścić je na stronie internetowej, natomiast udziałowcom przekazywać raporty w czytelnej i przejrzystej postaci (również jako raporty interaktywne).

Dostęp do informacji powinien być równy oraz wyraźnie określać termin udzielenia odpowiedzi na wszelkiego rodzaju zgłoszenia, skargi i wnioski. Jednocześnie należy zadbać, aby przetwarzanie danych czyniło zadość wymaganiom określonym w odrębnych przepisach (np. RODO w zakresie danych osobowych lub informacji wynikających ze statusu spółki publicznej na podstawie ustawy o obrocie instrumentami finansowymi.

Działalność promocyjna i relacje z klientami

Prowadząc działalność marketingową instytucje nadzorowane, są zobowiązane do zachowania rzetelności i jasności przekazu dotyczącego wszystkich oferowanych produktów i usług. W szczególności dotyczy to:

• praw i obowiązków klienta;
• tożsamości podmiotu reklamującego;
• istotnych cech przedmiotu reklamowanego i korzyści, jakie można zyskać przez jego nabycie;
• ponoszonych kosztów i ryzyka klienta;
• czasu, wartości i dostępności reklamowanego przedmiotu.

Konstruowany przekaz reklamowy powinien być zrozumiały dla odbiorcy, poparty źródłami i adekwatny do potrzeb klientów. Odbiorca musi mieć możliwość zapoznania się z treścią powiązanych z produktem informacji oraz otrzymać jasne wytyczne dotyczące składania skarg i reklamacji.

Kluczowe systemy i funkcje wewnętrzne

Ramy stworzone przez KNF przewidują również, że instytucje nadzorowane powinny utworzyć sprawny system kontroli wewnętrznej, który pozwoli na zapewnienie prawidłowości:

• procedur administracyjnych i księgowych;
• raportowania wewnętrznego i zewnętrznego;
• sprawozdawczości finansowej;
• mechanizmów kontrolnych i szacowania ryzyka.

Wszystkie te funkcje podlegają badaniu przez wewnętrzny, lecz niezależny audyt.

Należy zaznaczyć, że instytucje, które wykonują uprawnienia z aktywów nabytych na ryzyko klienta (np. firmy inwestycyjne), są zobowiązane do zachowania daleko idącej ostrożności tak, aby zapewnić należytą ochronę inwestorów, zapewnić im dostęp do niezbędnych informacji i polityk,

Należy udokumentować proces decyzyjny, a także opracować przejrzyste zasady współdziałania z innymi jednostkami nadzorowanymi.

Coraz więcej firm decyduje się na tworzenie w swojej strukturze całych działów compliance lub utworzenie stanowiska Compliance Officera. Ich podstawową funkcją jest zapewnienie zgodności działania podmiotu z obowiązującymi przepisami prawa. W praktyce wyróżnia się wiele obszarów compliance, które dotyczą poszczególnych sfer działalności instytucji, w tym:

• finansów;
• podatków;
• RODO;
• AML;
• konkretnych rodzajów działalności (np. bankowej lub ubezpieczeniowej).

Czy w takim razie między compliance a corporate governance można postawić znak równości? Zdecydowanie nie, ponieważ ocena zgodności to jedynie jeden z elementów ładu korporacyjnego. Wprawdzie niezbędny, ale niewystarczający, ponieważ na ład korporacyjny składają się również relacje między podmiotem a udziałowcami i klientami. Oba pojęcia nawzajem się uzupełniają, ale to corporate governance ma szersze znaczenie.

Kamila Wasilewska